Mener une conduite de changement n’est pas une science exacte. Pour autant, si vous souhaitez qu’un changement se déroule correctement, vous devez respecter quelques étapes. En effet, conduire une transformation ne se décrète pas, il faut être méthodique. Bien qu’il soit normal pour une entreprise de changer et d’évoluer, le changement génère du stress. En effet, toute transformation implique une modification des habitudes or, l’être humain apprécie la constance. Mener une conduite de changement est un processus, alors découvrons comment accompagner ce processus. 

1. Identifier un besoin de changement

Changer pour le plaisir n’a pas de sens, ni d’intérêt. Tout changement doit répondre à un besoin, une problématique. Dans un premier temps, vous devez donc identifier les motifs pour lesquels vous souhaitez mettre en place des changements dans votre structure. Plusieurs motifs peuvent justifier un besoin de changement. Pour les identifier, il vous faudra observer et analyser votre entreprise et son environnement.

En outre, identifier un besoin de changement vous permettra de donner du sens à vos collaborateurs. Cela légitimera votre action, diminuera la résistance et augmentera l’adhésion au mouvement. Ce que vous souhaitez mettre en place ne doit pas venir priver vos collaborateurs d’un élément, au contraire, cela retire un élément négatif afin d’apporter un élément positif. Il doit y avoir un gain au changement. Sans cela, vous ne pourrez pas convaincre vos collaborateurs.

2. Constituer une équipe projet

Une fois le besoin établi, vous devrez identifier les personnes chargées de mener la conduite de changement. Vous allez alors construire une équipe projet pour mettre en œuvre la transformation. Cette équipe se composera de collaborateurs que vous aurez sélectionnés en fonction de critères définis en amont. Faites appel à une société externe pour vous aider dans la conduite du changement. 

L’erreur à ne pas commettre est de constituer une équipe projet uniquement composée d’experts qui travailleraient de manière isolée. Il est crucial de créer une équipe transversale rassemblant diverses compétences. Cette équipe doit comprendre également des collaborateurs directement concernés par le projet. Enfin, pensez à solliciter les personnes réfractaires au changement afin de les associer au plus tôt au projet de transition.

Pour ne pas nuire à l’efficacité de l’équipe, limitez le nombre de ses membres à moins de 10 personnes. 

3. Construire un plan de changement

L’heure de la réflexion est arrivée. Maintenant que la problématique est identifiée, que l’équipe projet est constituée, elle doit désormais se pencher sur le plan de changement. Ce dernier doit apporter une solution au problème posé par le besoin initial. Le changement peut être stratégique, technologique, organisationnel, méthodologique, humain ou encore culturel. 

Vient ensuite la phase d’élaboration d’un livrable. Cette phase comprend 3 étapes :

• Conception du livrable : Brainstorming, propositions d’idées, arbitrage, priorisation.
  
• Production du livrable : Création d’un prototype, d’une version test.
• Test du livrable : Parfois appelé Proof Of Concept (POC), cette étape est essentielle pour garantir un déploiement optimal du plan.

4. Informer les collaborateurs

Bien que cette phase n’apparaisse qu’en quatrième position, en réalité, il ne s’agit pas d’une phase si ponctuelle. En effet, tout au long du processus, il faudra informer vos collaborateurs. En matière de conduite de changement, la transparence est de mise. Par conséquent, il ne s’agit pas d’une phase qui n’intervient qu’une fois. Vous devez communiquer régulièrement sur l’avancement de la transformation.

Néanmoins, il existera bien une phase de lancement officielle. En effet, une fois après avoir testé et approuvé la solution proposée (le livrable), il faudra réaliser une communication interne. Cette dernière rendra compte de la fin de la phase test et du commencement de la phase de déploiement. Une communication externe pourra être prévue également.

Vous devez élaborer votre communication avec attention afin qu’elle génère de l’enthousiasme et de la sérénité. Elle doit être claire et précise afin de ne pas créer d’incertitudes, de doutes et de l’inquiétude. 

5. Déployer le changement

La dernière phase de la conduite d’un changement est celle du déploiement. Cette phase est cruciale puisqu’il s’agit de donner vie au projet en passant d’un mode “build” à un mode “run”. Le livrable va se confronter aux réalités opérationnelles. Cette phase mettra en lumière probablement de nombreuses imperfections ou défaillances techniques ce qui génèrera alors les premières insatisfactions. 

Ainsi, vous devez vous préparer à ces situations pour les gérer avec efficacité. Dans le plan de changement, une phase d’ajustement-adaptation doit être pensée. Généralement, la phase de déploiement prévoit plusieurs étapes intermédiaires. En outre, vos indicateurs de succès devront être construits en ce sens. Fixez-vous des indicateurs clefs de performance (Key Performance Indicator, KPI) ambitieux mais réalistes. Si les étapes précédentes ont été correctement dirigées, il ne devrait pas y avoir de grandes difficultés lors du déploiement. 

6. L’humain dans le changement

Michel CROZIER disait que « le changement ne se décrète pas, il se partage », il se construit en équipe. Le changement est un apprentissage social qui peut être imposé ou négocié mais qui ne peut se faire sans vos collaborateurs.

Par conséquent, ne négligez pas votre équipe (équipe opérationnelle et équipe projet) dans le changement. Il faut susciter l’adhésion de tous les membres de votre équipe autour du projet.

N’oubliez pas également que votre équipe projet vit elle aussi le changement. Vous devrez l’aider à passer d’un mode projet à un mode lancement puis à la fin du projet. Le passage d’un mode “build” à un mode “run”, n’est pas toujours évident. Il doit faire l’objet d’une préparation en amont car un projet est exaltant et la fin du projet peut être vécue comme un deuil pour l’équipe projet.

Enfin, la phase de déploiement doit prévoir une phase de formation des équipes. Cette formation est essentielle quel que soit le changement. En effet, tout changement implique une modification des habitudes, il faut donc former vos collaborateurs à ces nouvelles habitudes, nouveaux codes, nouvelles manières de fonctionner.

Pour faciliter les changements dans votre entreprise, instaurez une culture de l’amélioration continue par la pratique du feedback. Associez régulièrement vos collaborateurs aux décisions de l’entreprise pour les rendre acteurs et non spectateurs. Restez statique dans un monde dynamique est synonyme de faillite d’entreprise. Ainsi, si vous devez mettre en place un changement ou souhaitez développer la capacité d’acceptation au changement de vos collaborateurs, contactez-nous.

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Gary-Alban MARAVILHA

Cofondateur de GMK Conseil. Diplomé d'un double diplôme en management et droit des affaires de Skema Business School. 10 ans d'expérience en management et gestion des organisations.

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