Vous devez mener une conduite de changement d’un projet technique, mais vous ne savez pas par où commencer ? Lisez cet article car la majorité des changements échouent en raison d’une des 4 erreurs fondamentales.

Si le projet de transformation est avant tout fondé sur un aspect technique, assurez-vous d’avoir bien cerné votre problématique afin d’apporter une solution adaptée et ce au bon moment. Les 4 erreurs fondamentales que nous allons décrire dans l’article s’appliquent pour toutes les conduites de changement à dimension technique (changements informatiques, de logiciel, comptables, liés à l’utilisation de nouvelles machines industrielles…).

1. Identification tardive du besoin de changement

Parfois, une conduite de changement d’un projet technique échoue car il intervient trop tard. Prenons l’exemple de l’arrivée des smartphones. Nokia, n’ayant pas perçu le virage technologique qui s’opérait, n’a pas mis en place un changement de sa stratégie. Ils ont développé des smartphones trop tardivement et ces derniers étaient peu adaptés à la demande du marché car ils n’étaient pas tactiles et utilisaient un système d’exploitation peu plébiscité. Dès lors, Nokia a perdu sa place de leader sur le marché des téléphones mobiles. 

Pour vous éviter cela, soyez en alerte constante sur votre écosystème d’affaires afin de ne pas manquer les opportunités déterminantes. Lorsqu’une idée vous est soumise, ne la jetez pas au rebut trop rapidement. Analysez-la et tentez de déterminer si oui ou non cette technologie peut être dangereuse pour l’avenir de votre entreprise. 

Qui aurait pu imaginer qu’en 2009, qu’Uber allait révolutionner ou remettre en cause le marché du transport de personnes ? Et cette révolution ne s’arrête pas uniquement à cela puisque aujourd’hui nous parlons d’ubérisation pour de nombreux autres domaines. 

2. Mauvaise identification du besoin

La mauvaise identification du besoin de changement est souvent une cause d’échec. En effet, si vous ne menez pas une analyse approfondie de votre problématique, vous ne serez pas en mesure de proposer une solution technique adaptée à votre problème et répondant au besoin de votre entreprise ou du marché.

Prenons l’exemple de Kodak qui n’a pas cru au virage du numérique. De ce fait, Kodak n’a pas adapté son appareil productif et l’entreprise a décliné. Ainsi, une mauvaise identification d’un besoin de changement voire un défaut d’identification est une erreur qui peut se révéler fatale par la suite. 

En outre, en tant que leader, vous devez avoir conscience de la complexité d’une conduite de changement. Vous ne pouvez pas traiter le problème sous un seul angle. Vous devez analyser votre changement à travers plusieurs prismes : technologique et technique, humain, économique, vision client ou utilisateur, etc. Pour prendre de la hauteur et avoir une vue d’ensemble, faites-vous accompagner par notre cabinet.

3. Déploiement d’une solution inadaptée

Si vous avez identifié un besoin de changement lié à un élément technique (ERP dépassé, outil de production vétuste, etc.), vous serez probablement amené à changer de technologie, ce qui entraînera un changement plus ou moins important pour vos collaborateurs. En effet, ils devront s’habituer à de nouveaux outils, ils devront se former à ces outils et certaines personnes pourraient même être en décalage avec ces nouvelles technologies.

Imaginez alors que la solution que vous mettez en place ne résolve pas votre problématique initiale : c’est la catastrophe. Lorsqu’une solution n’est pas adaptée, c’est l’échec assuré.  Pour éviter ce type de problème, vous devez tester plusieurs solutions en amont, vous devez faire preuve de méthodologie dans votre phase de test. La solution déployée doit être testée par les principaux concernés par le changement mais aussi pas uniquement.

7 étapes pour proposer une solution adaptée

1. 1. Identifiez une problématique.
   2. Construisez une équipe projet ayant des compétences transversales.
   3. Identifiez des besoins : face à la problématique, déterminer les besoins de votre entreprise et hiérarchisez-les.
   4. Étudiez plusieurs solutions théoriques (externes ou internes).
   5. Faites faire des prototypes.
   6. Mettez en place une phase de test après avoir retenu un prototype.
   7. Prévoyez une phase de formation : adoptez la pédagogie 3A et rendez vos collaborateurs acteurs de leur apprentissage.
   8. Déployez votre solution.

Pour la gestion de ce type de changement, intéressez-vous aux méthodes agiles (SCRUM, Minimum valuable product ou MVP , MOSCOW…)

Les solutions proposées doivent être adaptées à votre problématique. Elles doivent être pragmatiques et fournir un résultat certain et immédiat.

4. Manque d’accompagnement et de formation

Cet aspect revêt un caractère tant technique qu’humain. De nombreux changements échouent par manque de formation des équipes. Si vous mettez en place de nouveaux outils technologiques, il faudra prévoir un temps de formation suffisant pour tous vos collaborateurs. Cette formation doit être de qualité. Ainsi, pour rentabiliser ces formations, adoptez une pédagogie en trois temps : 

1. 1. Initiation : Présentation de l’outil par le formateur.
   2. Mise en pratique : Découverte pratique, utilisation avec supervision.
   3. Appropriation : Utilisation autonome de l’outil par la réalisation d’exercices, et par la transmission. Pour cela, organisez des exercices au cours desquels les formés deviennent formateurs. 

La formation doit être anticipée dans le plan de déploiement avant le début du changement. Gardez à l’esprit que tout changement doit s’accompagner d’une phase de formation. Ainsi, votre rôle, en tant que leader, est de rassurer vos équipes et de leur donner les moyens de s’approprier le changement afin qu’il se déroule sans résistance.

En somme, la conduite de changement d’un projet technique est un jeu d’équilibriste. Pour ne pas échouer, il ne suffit pas de connaître les causes d’échec. Il faut aussi savoir les éviter, or pour cela la meilleure des solutions est de faire appel à un regard extérieur.

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Gary-Alban MARAVILHA

Cofondateur de GMK Conseil. Diplomé d'un double diplôme en management et droit des affaires de Skema Business School. 10 ans d'expérience en management et gestion des organisations.

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