Comment développer la transversalité dans votre entreprise ?
La relation entre les fonctions opérationnelles et les services supports ne sont pas toujours simples. Les équipes opérationnelles, celles au coeur du métier (ou core business en anglais) peuvent avoir le sentiment que les équipes fonctionnelles ou supports, les équipes en bureau ou encore en back office soient totalement déconnectées de la réalité du terrain. Toutefois, vous devez absolument garantir la mise en place d’une relation saine et fluide entre ces équipes afin de garantir l’agilité et la performance de votre entreprise. C’est pourquoi, vous devrez développer la transversalité au sein de votre entreprise !
Sommaire
1. Dissocier l’opérationnel du fonctionnel : Mauvaise idée !
Les fonctions opérationnelles peuvent être assimilées aux départements en charge de la production des biens et services. Les fonctions opérationnelles créent initialement la richesse. Sans elles, il n’y a pas de chiffre d’affaires. Il s’agit du cœur de métier. Par exemple, au sein d’un producteur de voiture, les fonctions opérationnelles correspondent à tous les départements impliqués dans la création d’une voiture (de sa conception à sa construction).
Les départements tels que les ressources humaines, le département financier, le service marketing ou le service juridique, sont considérés comme des fonctions de support. Ils regroupent les activités qui ne constituent pas le cœur de métier de l’entreprise. Ces services ne créent pas de chiffre d’affaires mais contribuent fortement à son développement en permettant aux fonctions opérationnelles de se concentrer pleinement sur la source de revenus pour l’entreprise. Ces fonctions sont internalisées (en général dans les grandes entreprises) ou externalisées, via un cabinet comptable, une société de gestion des paies, société de communication, etc. Bien que ne participant pas au processus de production, les fonctions de support accompagnent au quotidien les fonctions opérationnelles.
Les fonctions de contrôle regroupent quant à elles le contrôle interne, le département risque, le contrôle de gestion et l’audit interne. Au sein de certaines structures, ces fonctions sont considérées comme support, mais selon votre secteur, cette fonction fait partie intégrante du processus de production. Par exemple, lorsque vous devez intégrer, dans votre processus, des règles strictes liées notamment à l’hygiène et la qualité (vente de produits alimentaires par exemple). Dans ce genre de cas, il s’agit de répondre à des obligations légales.
Il est important de préciser que selon l’entreprise, la classification décrite sera différente.
2. Développer la transversalité entre l’opérationnel et le support
La relation entre les fonctions supports et les autres fonctions est particulièrement complexe. En effet, ces fonctions sont différentes et doivent apprendre à cohabiter ensemble. La difficulté peut résider notamment dans le fait que des personnes n’ayant pas de rattachements hiérarchiques doivent collaborer ensemble.
Si vous ajoutez à cela l’absence de « connexion » avec le terrain, souvent reprochée aux fonctions supports, le tout combiné à la pression du résultat pour les fonctions opérationnelles alors vous obtiendrez une relation laborieuse.
Les personnes qui travaillent au sein des fonctions de contrôle peuvent être perçus comme les « émissaires » de la direction. Des employés dont le but n’est pas de rendre les choses meilleures au sein des entreprises, mais de surveiller et rapporter à la direction. Bien évidemment la réalité est tout autre mais nécessite des changements en termes d’attitudes.
Si vous constatez une scission au sein de votre entreprise, vous devrez absolument développer la transversalité afin de créer de l’agilité ! Quelques points essentiels :
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- Souvent le manque de transversalité est dû à des préjugés sur le rôle de chacun. Réalisez des échanges de type « vis ma vie », des rencontres découvertes etc.
- L’intitulé des services génère du stress. Si nous prenons l’exemple du contrôle interne, la simple prononciation de cette expression suscite généralement de la répulsion, de la crainte et donc de la méfiance.
- Pour développer votre entreprise et éviter les pièges, lisez la courbe de Greiner.
3. Transversalité et agilite Une relation saine à bâtir
L’une des raisons principales expliquant les relations difficiles entre fonctions réside dans l’absence de clarté sur l’apport des fonctions de contrôle. Le travail d’un analyste en risque, d’un auditeur ou d’un contrôleur de gestion ne consiste pas uniquement à faire des contrôles. Ils apportent une vraie valeur ajoutée aux autres fonctions. C’est le message principal voire prioritaire que vous devez transmettre aux équipes qui feront l’objet de contrôle mais aussi aux « contrôleurs ». Ces services apportent une autre vision qui permet d’améliorer la qualité du travail réalisé.
Une relation est basée sur la communication, l’échange, l’écoute et la compréhension. Comme indiqué précédemment, il est souvent reproché une certaine « déconnexion » de la part des fonctions support par rapport aux autres services. Par exemple, dans le cadre d’un audit, les audités ont du mal à comprendre le but des contrôles effectués ainsi que leur modélisation. Un travail de pédagogie est donc indispensable afin de mettre au clair les points suivants :
- Pourquoi une intervention est réalisée ?
- Comment les travaux vont être effectués ?
- Pourquoi ces travaux en particulier seront réalisés ?
- Quelle est la valeur ajoutée du contrôle et de ses résultats ?
Il est primordial d’impliquer les fonctions opérationnelles dans les processus de contrôle. Un esprit de collaboration est plus propice à l’établissement d’une relation saine !
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